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2021二级建造师《施工管理》单科-高清强化精讲
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第四节,工程计量

工程计量按月进行

工程计量的原则:按合同约定和图纸,变更指示进行;承包人原因(如超出施工图纸范围或自身原因的质量返工)造成的不予计量,若是发包人的原因造成的应予计量;

工程计量的依据:质量合格证书,计量规范和技术规范,设计图纸,

计量程序:

1、承包人每月25日前向监理人报送上月20-当月19的已完成工程量;

2、监理人应在7日内审核并报送发包人;

工程计量法:主要注意(1)(2)(5)

(1)均摊法:特点每月均发生,如保养设备,维护工地整洁等;

(2)凭据法:以提供票据来计量,如保险费,履约保证金等;

(3)估价法

(4)断面法

(5)图纸法:以图纸尺寸来计量,如混凝土的体积和钻孔桩的长等;

合同价价款调整:招标工程以投标截止前28天,非招标工程以合同签订前28天为基准日;

工程量偏差:超过15%

不可抗力后果的承担责任:

(1)永久工程,已运至施工现场的材料和工程设备的损坏,以及因工工程损坏造成的第三人员伤亡和财产损失由发包人承担;

(2)承包人施工设备的损坏由承包人承担;

(3)发包人和承包人各自人员伤亡和财产的损失;

(4)因不可抗力影响承包人履行合同义务,已经引起或引起工期延误的,应该顺延工期,由此导致的承包人停工的费用损失由发包人和承包人合理分担,停工期间必须支付的工人工资由发包人承担

(5)由发包人要求的赶工和照管,清理和修复工程的费用由发包人承担;

工期不能低于定额工期的20%

暂列金额属于其它费用,由发包人确认的,多余的归发包人(1)用于合同签订时尚未确定或者不可预见的所需的(2)施工中可能发生的工程变更,合同价款调整(3)发生的索赔,现场签证费用;

索赔费用主要是人工费和设备费;

(1)人工费:增加工作量的人工费按计日工计算,若是停工的,按窝工费(合同中约定)计算

(2)设备费:按台班计算,若是承包包自有设备,按折旧费计算,若是从外部租凭设备,按设备的租凭费计算(不索赔动力费)

预付款期限,是货物交付之日起30天内支付,最迟不能超过60天;延期计息,万分之5

安全文明施工费:

(1)由发包人承担,因法律和政府变动增加的也由发包人承担,

(2)承包人经发包人同意的多出的也由发包人承担,未经同意多出来的,谁受益谁承担;

(3)开工后28天内预付不低于50%,其余部分按照提前安排的原则,与进度款同期支付;

(4)逾期超过7天的,承包人可催要,若还没收到,可暂停施工

(5)承包人对安全文明施工费要专款专用,在财务帐目中单独列项备查,不得挪作他用;

质量保证金:质量保证金保函(最常用),相应比例的工程款3%;

 

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第四节,工程计量

工程计量按月进行

工程计量的原则:按合同约定和图纸,变更指示进行;承包人原因(如超出施工图纸范围或自身原因的质量返工)造成的不予计量,若是发包人的原因造成的应予计量;

工程计量的依据:质量合格证书,计量规范和技术规范,设计图纸,

计量程序:

1、承包人每月25日前向监理人报送上月20-当月19的已完成工程量;

2、监理人应在7日内审核并报送发包人;

工程计量法:主要注意(1)(2)(5)

(1)均摊法:特点每月均发生,如保养设备,维护工地整洁等;

(2)凭据法:以提供票据来计量,如保险费,履约保证金等;

(3)估价法

(4)断面法

(5)图纸法:以图纸尺寸来计量,如混凝土的体积和钻孔桩的长等;

合同价价款调整:招标工程以投标截止前28天,非招标工程以合同签订前28天为基准日;

工程量偏差:超过15%

不可抗力后果的承担责任:

(1)永久工程,已运至施工现场的材料和工程设备的损坏,以及因工工程损坏造成的第三人员伤亡和财产损失由发包人承担;

(2)承包人施工设备的损坏由承包人承担;

(3)发包人和承包人各自人员伤亡和财产的损失;

(4)因不可抗力影响承包人履行合同义务,已经引起或引起工期延误的,应该顺延工期,由此导致的承包人停工的费用损失由发包人和承包人合理分担,停工期间必须支付的工人工资由发包人承担

(5)由发包人要求的赶工和照管,清理和修复工程的费用由发包人承担

 

 

 

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第三节工程量清单的计价

措施费中安全文明施工费,规费和税金按国家规定计算,不得作为竞争性费用;

清单工程量是由招标单位根据图纸及清单提供的,一个工程净量;

分部分项综合单价:(人+材料+机械费+管理费+利润)/清单工程量;

措施项目费计算方法有三种:

(1)综合单价法:可以有工程量的措施项目,如混凝土模板,脚手架,垂直运输;

(2)参数计价法:施工中必须发生,但投标中无法单独列出的措施项目,如夜间施工费,二次搬运费,冬雨季施工费等;

(3)分包计价法:适合分包的独立项目,如室内空气污染测试;

 

 

 

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第二节,建设工程定额的分类

按照编制程序和用途分类,定额共有5项:

1、施工定额:它是同一性性质的施工过程(简称工序),是企业性的,基础性定额,由人工人工,材料和机械定额组成,是企业施工组织,成本管理,经济核算和投标报价的重要依据;

(1)人工定额的制定方法:(1)技术测定法(采用测时法,写实记录法,工作日写实法),(2)统计分析(统计正常,稳定工作制度健全的施工过程),(3)比较类推法(同类型产品多,工序重复,工作量小的施工过程),(4)经验估计法;

 

2、预算定额:是以建筑各个分部分项工程为对象编制的定额,他是社会性的

3、概算定额(大的分部分项工程),4、概算指标(单位工程),5、投资估算指标(独立工程)

第三节,材料消耗定额的编制

周转性材料消耗定额与四个因素有关:(1)第一次制造时的材料损耗量,即原值(2)每周转使用一次材料的损耗(3)周转使用次数(4)周转材料的最终回收及收折价;

它有两个指标,(1)一次使用量(即原值),用于企业施工用;(2)摊销量;用于企业成本核算和投标用;

第四节,机具定额

施工机械时间定额:以台班表示,即8小时;

施工机械产量定额:与时间定额成倒数关系;

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第二章施工成本

第一节建筑安装工程费用的组成和计算

一、按权成要素成分来分:人材机管利规税

二、按造价划分:分项分项工程费,措施项目费,其它项目费,规费和税金

 措施项目费:(二夜大雨,特殊脚手架已定位安文)

1、安全文明施工费:(1)环保保护费(2)文明施工费(3)安全施工费(4)临时设施费(5)建筑工人实名㓡管理费);

2、施间施工增加费

3、二次搬运费

4、 冬雨季施工增加费

5、已完工程及设备保护费

6、工程定位复测费

7、特珠地区施工增加费

8、大型机械进出场及安拆费

9、脚手架工程费 

其它项目费:暂列金额,暂估价,计日工,总承包服务费

计算题两种:

1、材料单位单价:(材料费+运费)*(1+运输损耗费)*(1+保管费)

2、税金:(人工费+材料费+机具费+管理费+利润+规费)*税率;

税率:一般纳税人9%,小规模纳税人3%;

 

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第七节,监理的工作任务和方法

监理对工地负有监理责任,应当按照工程监理规范的要求,采取旁站临理(针对项目关键部位,关键工序的施工质量,依据监理实施细则进行,施工方要提前24小时申请旁站监理),巡视临理和平行检验等方式进行监管;

总监:并不是天天在现场,他可以管几个工地,一般管大事,如建设单位拔付工程款,竣工验收需要总监签字;

专业监理:必须在现场,只管一个工地,一般是工地上的事,如材料、设备使用或安装,需要他签字后方可进行下道工序;

工程安全生产管理条例中有几项对监理的规定:

1、工程监理单位应审查施工组织设计中安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准

2、监理单位在施工过程中,发现存在安全事故隐患的,应当要求施工单位整改,情况严重的,应当要求施工单位暂时停工,并及时报告建设单位(业主);

3、施工单位拒不整改或者不停工的,可以向政府主管部门报告

工程建设监理规划:在签订监理合同及收到设计文件后开始由总监主持,专业监理编制,完成后由监理单位技术负责人审核批准,并在召开第一次工地会议前报送业主;

监理实施细则:在采用新材料,新工艺,新技术,新设备的工程,以及专业性较强,危险性较大的分部分项工程中需要编制实施细则,它应在施工开始前由专业监理编制,并报总监审批

 

 

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第六节,施工风险管理

见险图:横向为风险量,纵向为概率,ABCD四个风险区划分以从右向左N字母;

风险等级共分四级:一级最大(灾难性的,造成很坏社会和政治影响),二级较大(有人员伤亡),三级一般(对一定工程范围内经济损失),四级较低(可以忽略); 

风险等级评定:由损失量(损失等级)与发生概率(概率等级)组成横纵矩阵图(纵横等级数相加求平均值,取整数) 

施工风险类型分四类:(1)组织风险(如人员的能力),(2)经济与管理风险(如资金,合同,公用防火设施,事故防范计划),(3)工程环境风险(如自然灾害,气象,引火灾曝炸),(4)技术风险(如设计方案物资机械);

施工风险管理过程由四部分组成:

1、风险识别:(1)收集信息(2)确定因素(3)编制报告

2、风险评估:(1)分析各发生概率(2)分析各损失量(3)确定各风险量和风险等级

3、风险应对:风险规避、减轻、自留、转移及组合等策略,其中对难以控制的风险向保险公司投保风险转移的一种措施;

4、风险监控:预测可能发生的风险,对其进行监控并提出预警

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第五节,

项目经理的相关规定:

1、大中型施工项目经理必须得有建造师注册证书的人,但要做项目经理还得由企业自主决定;取得资格后仍要坚持落实项目经理岗位责任制;

2、施工企业项目经一是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人

3、建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称;

4、承包人在专用合同款中明确项目经理相关信息;

5、项目经理必须是承包人正式聘用的员工,需向发包人提供劳动合同,以及社保有效证明;

6、项目经理不得同时担任其它项目的项目经理;

7、在紧急情况下,项目经理有权采取必要措施,但必须在48小时内向发包人代表及总监提交书面报告;

8、承包人需要更换项目经理时,应提前14天书面通知发包人和监理人,并取得发包人书面同意后才可换人;

9、发包人有权书面通知承包人更换认为其不称职的项目经理,承包人在接到14天内向发包人改进报告,发包人收到后仍需更换的,承包人就在接到第二次更换通知的28天进行更换;

10、项目经理因特殊原因不在授权下属人员代行其责时,要至少提前7天书面通知监理人,并征得发包人书面同意。   

1、项目经理的管理权力(在合同中由法人授权的);(1)组织项目管理班子(2)处理与工程项目有关的外部关系(3)受托签署有关施工合同(4)指挥项目建设的生产经营活动(5)调配人力,资金,物资和机械等各生产要素(6)选择施工作业队伍(7)进行项目内部合理的经济分配;

2、项目经理的权限(在管理规范中国家规定的,比权力多两条):(1)参与项目招投标和合同签订(2)参与组织项目管理机构(3)参与组织对项目各阶段的重大决策(4)参与选择并直接管理分包人(5)参与选择大宗资源的供应单位(6)主持项目管理机构工作(7)决定授权范围内的项目资源使用(8)在组织制度框架下制定项目管理制度(9)在授权范围内处理与项目有关的沟通

3、项目经理的职责(主要记三项):准备前,参与编制规划大纲和系统管理目标施工中质量管控和动态管理各类资源,并完善资料参与竣工验收

项目管理目标责任书编制依据有:(1)项目合同文件(2)组织管理制度(3)项目管理规划大纲(4)组织经营方针和目标(5)项目特点和实施条件与环境

项目经理对施工承担全面管理的责任,并实行项目经理负责制,若由于主观原因或由于工作失误有可能承担法律责任(政府)和经济责任(企业);

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第四节项目目标的动态控制

一、目标动态控制的工作程序:    

1、准备工作,目标分解,确定计划值;

2、在项目实施过程中进行跟踪和控制;

(1)收集实际值(2)定期比较两值(3)如有偏差,进行纠编;

3、如有必要进行目标调整

 

二、项目目标动态控制的纠编措施,主要是四个措施;

1、组织措施(与组织论和人有关的):调整组织机构,任务分工,管理职能分工,工作流程组织,项目管理班子人员;

2、管理措施(与管理,合同和风险有关的):调整进度管理的方法和手段,改变施工管理,强化合同管理;

3、经济措施(与资金和资源有关的):落实加快工程施工进度所需的资金;

4、技术措施(与设计、方案、方法、工艺、机械、机具和物资的):调整设计,改进施工方法,改变施工机具;

三、项目目标的事前控制

项目目标的事先控制(也叫主动控制)指事前分析可能导致项目目标的各种因素,确定目标计划值,采取有效的预防措施这一过程;

而定期进行目标计划值与实际值作比较,若发现项目目标偏离时采用纠偏措施,这叫过程控制(也叫动态控制);

 运用动态控制原理控制施工质量时,其质量目标不仅是各分项工程的施工质量,还包括材料,半成品,成品和有关设备的质量;

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第三节施工组织设计方案

施工组织设计方案编制的基本内容包括5个;工程概况施工部署及施工方案(合理安排施工顺序,选择最佳施工方案),施工进度计划(在时间上,主要编制人力和时间安排计划,资源需求计划和施工准备计划),施工平面图(在空间上,进行文明施工),主要技术经济指标

◆施工组织设计按广度和深度或对象分;

1、施工组织总设计:整个建设工程项目(如一个工厂、一个机场,一个道路(含桥梁)工程,一个居住小区)

总设计内容(5+2):五大基本内容+施工准备工作计划和各项资源需求量计划;

总设计方案编制程序:(1)收集资料和调查研究;(2)计算主要工程量(3)确定总体部署(4)拟订施工方案(5)编制施工总进度计划(6)编制资源需求量计划(7)编制施工准备工作计划(8)施工总平面图设计(9)计算主要技术经济指标;(查计布方度,需备图标),其中456三项顺序是不能改变的

 

 

2、单位工程施工组织设计;(如一栋楼、一个烟囱,一段路或1座桥)

单位设计内容(5+3):五大基本内容(其中施工方案,没有施工布署)+施工准备工作计划+各项资源需求量计划+技术组织、质量保证和安全施工措施;

3、分部(分项)工程组织设计;(如深基础,特大构件的吊装,大量土石方,定向爆破,预应力混凝土)

单位设计内容(4+3):四大基本内容(其中施工方法和施工机械选择,没施工方案和布署,少了1项主要技术经济指标)+施工准备工作计划+各项资源需求量计划+技术组织、质量保证和安全施工措施;

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第二节施工管理的组织

系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素

控制目标的主要措施有四项:组织措施(最重要),管理措施,经济措施和技术措施;

组织论分为三部分:组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系,而工作流程组织是动态的组织关系;

一、组织结构模式反映各子系统之间的指令关系

二、组织分工:反映各子系统之间的工作任务和管理职能分工

三、组织流程组织是反映各子系统之间的逻辑关系(管理工作流程、信息处理流程,物质流程组织)

1、项目结构图:也称树状图,它是一个组织工具,对一个项目的结构进行逐步分解,反映项目的所有工作作务,矩形框表标任务,相互间用直线连接;

同一工程项目虽没有统一的项目结构分解方法,但有几个原则:考虑项目进展的总体部署、项目组成、项目目标的控制,并结合合同结构和组织结构的特点等;单体和群体项目都可以进行项目结构分解;

2、项目结构的编码依据是项目结构图,他们两个是编制其它编码的基础;

3、组织结构图:它是反映系统各组成部门之间的组织关系,矩形框表示工作部门,相互间用单向箭头线连接;

4、合同结构图:是反映业主和项目各参与方以及他们之间的关系;矩形框表示单位,相互间用双向箭头线连接;

项目组织结构分三类,

1、职能组织结构是一种传统的,国内常用的,分高中基的职能部门,特点是每个基层会收到直接或非直接的指令,从而产生多个矛盾的指令源

2、线性组织机构主要用于军用组织,国际常用的,特点是只有一个指令源,避免矛盾指令源产生,但在一个特大的组织中,由于线性指令路径过长,有可能造成运行的困难;

3、矩阵组织结构是一种新型的,适用于大的组织系统,是由横、纵两个指令源,若产生矛盾由最高部分协商或决策,或者以横或纵哪个为主,来减轻上层管理部门的工作量;

 

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第一章,第一节施工的项目管理

项目管理先记住三控三管一协调,即成本控制,进度控制,质量控制,职业健康安全和环境管理,合同管理,信息管理,所谓协调就是组织协调,其中安全管理是业主最重要的任务;

一个项目共分三个阶段:一、决策阶段(编制项目计划书,编制可行性研究报告),二、实施阶段(设计阶段——初步设计,技术设计,图纸设计,施工阶段,动用前准备阶段——竣工验收和试运行,保修阶段)三、动用阶段

施工管理五方,业主(业方和监理方),设计方,施工方(施工总承包方和分包方),供货方和工程总承包方(DB和EPC两种);

五方的项目管理目标是目标控制(投资或成本目标,进度目标和质量目标);

业主是工程项目的总集成者和总组织者,业主的项目管理是管理的核心;其管理目标是投资,进度和质量目标,他涉及决策和实施全阶段;其中业主的进度目标是指项目的动用时间,即可以真正用的时候,不是工程竣工时间;

设计方的项目管理目标要考虑本身利益和整体利益,包括成本,进度和质量目标以及投资目标;主要是设计阶段,但涉及到整个实施阶段;

施工方项目管理的目标包括成本,进度和质量目标,主要在施工阶阶,但涉及整个实施阶段;

1、施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者;他负责整个工程控制的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织,负责施工资源的供应组织,代表施工方与其它各方联系和协调;

2、施工总承包管理方是工程施工任务组织的总负责,即总组织者;一般情况下他不参与施工,也参与分包方和供货方直接签合同,但特珠情况通过招投标也可参与施工,若在业主要求下也可负责整个施工的招标和发包工作;他所承担的任务和责任与施工总承包方相同,即安全,进度,质量,组织,协调,资源供应;

3、分包施工方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令,服务其总体的项目管理

供货方项目管理目标只包括成本,进度和质量目标;主要是施工阶段,涉及到整个实施阶段;

工程总承包方项目管理目标包括成本,进度和质量目标以及投资目标,主要实施阶段全过程;他的项目管理任务涉及到三控三管一协调外,其中一协调和一管合并在一起即项目沟通和信息管理;另外增加风险管理和资源管理;工程总承包特点是组织集成化和增值; 

 

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缘无痕 · 2021-01-24 · 该任务已被删除 0

第一章,项目管理

项目管理先记住三控三管一协调,即成本控制,进度控制,质量控制,职业健康安全和环境管理,合同管理,信息管理,所谓协调就是组织协调;

一个项目共分几个阶段:决策阶段(编制项目计划书,编制可行性研究报告),实施阶段(设计阶段——初步设计,技术设计,图纸设计,施工阶段,动用前准备阶段——竣工验收和试运行,保修阶段)

施工管理五方,业主(业方和监理方),设计方,施工方(施工总承包方和分包方),供货方和项目总承包方(DB和EPC两种);

五方的项目管理目标是目标控制(投资或成本目标,进度目标和质量目标);

业主是总集成者和总组织者,业主的项目管理是管理的核心;业主的进度目标是指项目的动用时间,即可以真正用的时候,不是工程竣工时间;

 

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缘无痕 · 2021-01-23 · 前言 0

第一章,项目管理

项目管理先记住三控三管一协调,即成本控制,进度控制,质量控制,职业健康安全和环境管理,合同管理,信息管理,所谓协调就是组织协调;

一个项目共分几个阶段:决策阶段(编制项目计划书,编制可行性研究报告),实施阶段(设计阶段——初步设计,技术设计,图纸设计,施工阶段,动用前准备阶段——竣工验收和试运行,保修阶段)

施工管理五方,业主(业方和监理方),设计方,施工方(施工总承包方和分包方),供货方和项目总承包方(DB和EPC两种);

五方的项目管理目标是目标控制(投资或成本目标,进度目标和质量目标);

业主是总集成者和总组织者,业主的项目管理是管理的核心;业主的进度目标是指项目的动用时间,即可以真正用的时候,不是工程竣工时间;

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