质量管理七项原则：

（1）以顾客为关注焦点

（2）领导作用

（3）全员积极参与

（4）过程方法

（5）改进

（6）循证决策

（7）关系管理

建设工程项目进度控制

1、项目进度控制和进度计划系统

（1）进度控制的目的

通过控制以实现工程的进度目标

在确保质量的前提下

进度控制属于动态管理的过程：进度目标的分析和论证（合理性）、编制进度计划、进度计划的跟踪检查和调整

代表不同利益的各个参与方进度控制的目标和时间范畴不一样

2、项目进度计划系统的建立

（1）逐步形成、逐步完善

（2）进度系统构成

不同深度：总进度规划（计划）、项目子系统进度规划（计划）、项目子系统中的单项工程进度计划

不同功能：控制性进度规划、指导性进度规划、实施性（操作性）进度计划

不同参与方：业主、设计、施工、设备安装、采购和供货方

不同周期：5年建设进度计划、年度、季度、月度、旬

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1、项目的总进度目标论证的工作内容

（1）总进度目标：决策阶段项目定义时确定

（2）总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（项目总承包模式时，项目总承包方协助）

（3）首先分析和论证目标实现的可能性

（4）实施阶段项目总进度计划应包括

设计前准备阶段的工作进度

设计工作进度

招标工作进度

施工前准备工作进度

工程施工和设备安装进度

工程物资采购工作进度

项目动用前的准备工作进度

2、建设工程项目总进度目标的论证

核心工作：编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性

总进度纲要主要内容：

（1）项目实施总体部署

（2）总进规划

（3）各子系统进度规划

（4）确定里程碑时间的计划进度目标

（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施

主要工作：

（1）调查研究和收集资料

（2）进行项目结构分析

（3）进行进度计划系统的结构分析

（4）确定项目的工作编码

（5）编制各层（各级）进度计划

（6）协调各层进度计划的关系和编制总进度计划

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建设工程项目进度计划的编制和调整方法

1、横道图计划的编制方法

特点：

（1）最简单应用广

（2）简要说明放在横道图上

（3）适用小型、大型项目，可计算资源需求量和概要预示进度

优点：较直观、易看懂

缺点：逻辑关系不易表达清楚、手工编制计划、不能确定关键工作、路线和时差、只能手工方式调整，工作量较大、难以适应大的进度计划系统

2、双代号网络计划

以箭线和其两端的节点编号表示

(1)箭头

实箭头：实工作—占时间—耗资源

虚箭头：虚工作—不占时间—不耗资源—正确表达逻辑关系，起联系、区别和断路三个作用

紧前工作、紧后工作、平行工作

（2）节点

起点节点（1个）

中间节点（很多）

重点节点（1个）

只有唯一的一条箭线和相应的一对节点表示

节点编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复

（3）线路

从起始节点到终点节点的通路

工作持续时间之和最长者为关键线路，且至少有1条

（4）逻辑关系

工艺关系（不可逆转）

组织关系（可以调整）

（5）绘制规则

节点编号由小到大，不允许重复

一个起点，一个终点

无线段，无双向箭线，无无节点箭线

无循环回路

母线法

箭线不宜交叉（过桥法、指向法）

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双代号网络计划时间参数的计算

1、工作持续时间：Di-j

2、工期：T

计算工期—Tc：根据网络计划书记兼参数计算出来的

要求工期—Tr：业主要求

计划工期—Tp：根据要求工期和计算工期，项目经理部确定的实施目标的工期

Tc≤Tp≤Tr

成本控制

赢得值法：

已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算单价

计划工作预算费用（BCWS）=计划完成工作量*预算单价

已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量*实际单价

费用偏差（CV）=已完预-已完实际

进度偏差（SV）=已完预-计划预

费用绩效指数（CPI）=已完预/已完实际

进度绩效指数（SPI）=已完预/计划预

偏差分析的表达方法：

1、横道图法（形象、直观、一目了然）

2、表格法（最常用的方法、信息量大、可借助计算机处理）

3、曲线法（在竖直方向可比较费用、进度偏差）

成本核算

1、分期核算原则

2、相关性原则

3、一贯性原则

4、实际成本核算原则

5、及时性原则

6、配比原则

7、权责发生制原则

8、谨慎原则

9、划分收益性支出和资本性支出原则

10、重要性原则

成本核算从建造合同签订开始至合同完成止

成本核算的方法

1、表格核算法（业余）

2、会计核算法（专业）

成本分析的依据：

1、会计核算

2、业务核算

3、统计核算

成本分析方法：

1、比较法

2、因素分析法（连环置换法）

3、差额计算法

4、比率法（相关比率、构成比率、动态比率）

综合成本分析

专项成本分析：

1、成本盈亏异常分析

2、工期成本分析

3、资金成本分析（成本支出率=计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入）

成本考核依据：

1、数量指标：计划总成本（绝对值）

2、质量指标：施工项目总成本降低率（相对值）

3、效益指标：工程项目成本降低额（偏差值）

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成本控制

成本控制方法：

1、过程控制方法：

人工费控制——量价分离

材料费控制——量价分离——用量通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制（小型及零星材料）,，价格主要由采购部门控制。

2、赢得值（挣值）法

普遍采用

3、偏差分析的表达方法

横道图法：形象、直观、一目了然

表格法：信息量大，可借助计算机处理

曲线法：竖直方向可比较费用、进度偏差

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成本核算

1、原则：

分期核算：应与会计核算的分期相一致

相关性原则：满足企业加强内部经营管理的需要

一贯性原则：前后一致

实际成本核算原则：按实际

及时性原则、配比原则、权责发生制原则、谨慎原则、划分收益性支出和资本性支出原则、重要性原则

2、核算范围

从建造合同签订开始至合同完成为止

直接费用：人、材、机（为订立合同而发生的差旅费、投标费等）

间接费用：发生在项目部的费用

3、成本核算方法

表格核算法（业余）

会计核算法（专业）

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成本分析和成本考核

1、成本分析依据

会计核算：

业务核算：范围比会计核算、统计核算要广，不但可以核算已完成项目，还可以核算未发生或正在发生的经济活动

统计核算：计量尺度比会计宽，可以用货币、实物或劳动量计量

2、成本分析方法

比较法（指标对比法）

实际指标和目标指标对比

本期实际指标和上期实际指标对比

与本行业平均水平、先进水平对比

因素分析法（连环置换法）

差额计算法：因素分析法的一种简化形式

比率法

相关比率法

构成比率法

动态比率法

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综合成本分析

1、分部分项工程成本分析：是项目成本分析的基础

”三算“对比

预算成本、目标成本、实际成本

预算成本——投标报价

目标成本——施工预算

实际成本——施工任务单

2、月（季）度成本分析

3、年度成本分析

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专项成本分析

1、成本盈亏异常分析（三同步）

2、工期成本分析（比较法、因素分析法）

3、资金成本分析

成本支出率=计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入×100%

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成本考核

1、依据

主要依据：成本计划确定的各类指标

（1）数量指标：计划总成本（绝对值）

（2）质量指标：施工项目总成本降低率（相对值）

（3）效益指标：工程项目成本降低额（偏差值）

2、成本考核的方法

以项目成本降低额、项目成本降低率作为对项目管理机构成本考核主要指标

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施工成本分为直接成本和间接成本；成本管理责任体系的建立是其中最最根本最重要的基础工作。

直接成本：人、材、机

间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费等

施工成本管理：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核

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总结：成本管理任务、程序和措施

成本管理任务：

1、成本计划：是建立施工成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

项目成本计划一般由施工单位编制

编制成本计划遵循原则：

①从实际出发

②和计划结合

③先进技术经济指标

④统一领导

⑤适度弹性

2、成本控制：贯穿投标开始至保证金返还

3、成本核算：

一般以单位工程为对象

竣工工程现场成本：项目管理机构-项目管理绩效

竣工工程完全成本：企业财务部门-企业经营效益

成本管理程序：

1、价格信息

2、合同价

3、成本计划，确定成本实施目标

4、成本控制

5、成本分析

6、成本考核

7、成本报告

8、资料归档

成本管理措施：

1、组织措施——确定工作流程、控制劳动消耗、加强施工调度——不需要增加额外费用。

2、技术措施——施工方案、施工方法、施工机械设备使用方案

3、经济措施——编制资金使用计划、分解成本管理目标、严控支出、变更增减台账、业主签证——最易接受和采用

4、合同措施——合同结构、风险因素识别、分析和对策、合同索赔

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施工成本计划：

1、成本计划类型：

竞争性——投标及签订合同——本企业的小号水平及费用指标——比较粗略

指导性——选派项目经理——预算定额

实施性——施工准备——施工定额

两算对比

施工预算——施工定额——施工企业内部管理使用——以单位工程为对象、编制实施性成本计划的主要依据

施工图预算——预算定额——建设单位施工单位——投标报价

2、成本计划编制依据和程序

按成本组成编制——人、材、机、企业管理

按项目结构编制——考虑总的预备费，也要在主要分享工程中安排适当的不可预见费

按工程实施阶段编制——在进度网络图基础上进一步扩充——S曲线包含在最早开始时间和最迟开始时间组成的香蕉图内

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施工成本控制

1、依据和程序

依据：

合同文件

成本计划

进度报告

工程变更及索赔资料

各种资源的市场信息

程序：

管理行为控制——基础

指标控制——zhong'dian

决策期的经济策划：

1、项目建成成本分析

2、项目效益分析

3、融资方案

4、编制资金需求量计划

实施期的经济策划：

1、资金需求量计划

2、融资方案的深化分析

项目决策阶段技术策划：

1、技术方案分析和论证

2、关键技术分析和论证

3、技术标准、规范的应用和制定

项目实施的组织策划：

1、业主方项目管理的组织结构

2、任务分工和管理职能分工

3、项目管理工作流程

4、建立编码体系

项目决策阶段的管理策划：

1、项目实施期管理总体方案

2、生产运营期设施管理总体方案

3、生产运营期经营管理总体方案

项目目标分析和再论证主要工作内容：

1、投资目标的分解和论证

2、编制项目投资总体规划

3、进度目标的分解和论证

4、编制项目建设总进度规划

5、项目功能分解

6、建筑面积分配

7、确定项目质量mu'biao

监理实施细则主要内容：

专业工程特点

监理工作流程

监理工作控制要点及目标值

监理工作方法及cuo'shi

初始阶段（进行项目策划、编制项目采购、施工、试运营计划）

施工阶段（移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算）

合同收尾（办理决算手续、清理债权债务、取得履约证书）

项目管理收尾（办理项目资料归档、进行项目总结、人员考核评价、解散项目部）

施工总承包模式：费用控制有利、进度控制不利，质量控制看总承包水平、合同管理有利、组织协调有利。

施工总承包管理模式：费用控制不利、进度控制有利、质量控制有利、合同管理不利、组织协调有利。

采购管理程序：

明确采购基本要求、编制采购计划、选择供应单位、确定供应单位、签订采购合同、移交采购产品、处置不合格、采购资料归档。

项目管理规划大纲：明确需求、确定目标、分析实施条件、确定管理模式、规定管理措施、编制目标计划、报送审批。

项目管理实施规划：了解各方需求、分析环境和条件、熟悉法规和文件、实施编制、报批

动态控制在投资中的应用：投资规划、工程概算、工程预算、工程合同价、工程款支付、g'c决算

三控三管一协调

三控： 成本管理 、进度控制、质量控制

三管： 安全与环境管理、合同管理、项目信息管理

一协调：组织与管理

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